從音頻的切入方向不被看好，CTO 和產(chǎn)品總監(jiān)同時(shí)提離職，團(tuán)隊(duì)只剩十幾個(gè)人，到產(chǎn)品覆蓋4.8億終端用戶，月活用戶（MAU）達(dá)到1億，喜馬拉雅聯(lián)合創(chuàng)始人余建軍和陳小雨走了6年。

對(duì)于一家融資輪次來到 E 輪，行業(yè)占有率超過70%的公司來說，與不斷探索有效變現(xiàn)方式、擴(kuò)大收入同樣重要的命題是——如何使小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部產(chǎn)生自驅(qū)力，并完成自我迭代。

在產(chǎn)業(yè)鏈上游，喜馬拉雅希望自己兼?zhèn)涿襟w（YouTube）與平臺(tái)（淘寶）屬性。以UGC+PGC+版權(quán)的模式，聚集用戶，并且逐步為內(nèi)容供應(yīng)商建立了一整套集挖掘、培養(yǎng)、孵化、實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的支撐服務(wù)。而在下游，喜馬拉雅就是一個(gè)內(nèi)容分發(fā)的開放平臺(tái)——向車廠、智能家居、智能硬件領(lǐng)域的超過2000家品牌提供音頻內(nèi)容。同時(shí)，為了能更好的讓用戶收聽自己的內(nèi)容，喜馬拉雅干脆自己嘗試做入口，推出了智能音箱小雅。而怎樣的組織架構(gòu)才能同時(shí)驅(qū)動(dòng)多個(gè)屬性完全不同的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，使他們利用資源完成自我迭代，就顯得尤為重要。

隨著業(yè)務(wù)持續(xù)向上下游拓展，喜馬拉雅最近三年的團(tuán)隊(duì)人數(shù)都在以翻倍的速度擴(kuò)張。

2016年，喜馬拉雅員工突破500人，2017年共計(jì)1000人，而到了2018年年末，團(tuán)隊(duì)人數(shù)已經(jīng)達(dá)到2000人。在創(chuàng)業(yè)之初，余建軍可以為了運(yùn)營策略和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)爭得「嗓子都快喊啞」，現(xiàn)在，對(duì)于他來說，真正的管理挑戰(zhàn)變成了——「公司的人我80%-90%都是不認(rèn)識(shí)的」。在公司員工嚴(yán)重超過自己管理半徑的情況下，就需要尋找合理的機(jī)制培養(yǎng)和遴選人才、制定目標(biāo)、評(píng)估結(jié)果。

創(chuàng)業(yè)六年，喜馬拉雅開始了一次創(chuàng)業(yè)以來最大的組織架構(gòu)調(diào)整。

「 綠皮車」到「動(dòng)車組」

隨著喜馬拉雅業(yè)務(wù)不斷向縱深擴(kuò)展，以單一部門制為主的組織架構(gòu)隨之調(diào)整。

喜馬拉雅選擇了聯(lián)席 CEO 的管理方式，余建軍負(fù)責(zé)外部融資、合作洽談等大多數(shù)前臺(tái)營收業(yè)務(wù)；出了名完美主義的陳小雨負(fù)責(zé)產(chǎn)品、市場(chǎng)等內(nèi)功修煉生態(tài)建設(shè)相關(guān)的中后臺(tái)業(yè)務(wù)。兩人在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域有較高的話語權(quán)，另一方只有建議權(quán)。不過大多數(shù)時(shí)候，涉及到公司大的方向、核心決策還是兩個(gè)人一起商量著來，甚至有些時(shí)候會(huì)拉著幾個(gè)副總裁一起組成的「班委會(huì)」投票決定。

“喜馬拉雅有今天，正是因?yàn)槲覀冋娴牟灰粯?、特別互補(bǔ)?！标愋∮暾f，在這個(gè)復(fù)雜的商業(yè)世界里，單一視角的決策風(fēng)險(xiǎn)非常大，“我們?cè)绞遣灰粯?，越可能多維度思考、入木三分。從心理機(jī)制上看也如此，你原本有一個(gè)看法，如果有一個(gè)你不能忽視的人跟你有不一樣的看法，你可能會(huì)進(jìn)一步換位去思考，而這就可能促成你產(chǎn)生一個(gè)更高維度的嶄新視角。”

2017年，喜馬拉雅正式入局智能音箱領(lǐng)域，小雅問世, 這款國內(nèi)首個(gè)全內(nèi)容 AI 音箱由獵豹移動(dòng)旗下人工智能公司獵戶星空提供語音技術(shù)支持。喜馬拉雅正式完成了從內(nèi)容聚合、內(nèi)容分發(fā)、智能硬件制造的產(chǎn)業(yè)鏈布局。

聯(lián)合創(chuàng)始人陳小雨發(fā)現(xiàn)公司日?？绮块T溝通不暢，最終促使了這個(gè)改變發(fā)生：

當(dāng)硬件部門有設(shè)計(jì)需求的時(shí)候，提要把需求提交給設(shè)計(jì)部門，但后者同時(shí)也要考慮整個(gè)公司其他產(chǎn)品的排期。

于是，喜馬拉雅不再以單一功能的部門為核心，而是把架構(gòu)調(diào)整為事業(yè)部，將業(yè)務(wù)和資源比較獨(dú)立的智能硬件業(yè)務(wù)、付費(fèi)業(yè)務(wù)、廣告業(yè)務(wù)等獨(dú)立出去。用余建軍的話說，“就是在公司內(nèi)部孵化多個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”。

這意味著，公司的管理邏輯要從垂直扁平的單線程決策，變成多個(gè)小團(tuán)隊(duì)并行運(yùn)轉(zhuǎn)?！皬囊粋€(gè)火車頭驅(qū)動(dòng)，變成一個(gè)動(dòng)車組?！痹诶硐氲臓顩r中，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)都可以根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)，整合公司的資源為己所用。

但事實(shí)上，這種改變也不能盡如人意。比如提高部門自主決策權(quán)高度依賴小團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的頂層設(shè)計(jì)能力、目標(biāo)分解能力、業(yè)務(wù)洞察力等等。一旦決策者的成熟度不夠，小團(tuán)隊(duì)就會(huì)在錯(cuò)誤而且封閉的路上走到底。而陳小雨和余建軍仍然要隨時(shí)做好填坑和補(bǔ)位的準(zhǔn)備。

為了選拔適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人才，喜馬拉雅也鼓勵(lì)內(nèi)部 PK 和賽馬機(jī)制。

“比如一個(gè)新的項(xiàng)目，5個(gè)員工都毛遂自薦想要主導(dǎo)。那我們就可以讓這5個(gè)人來路演同一個(gè)項(xiàng)目。最終會(huì)有一個(gè)評(píng)審委員會(huì)來決策，成員包括我和小雨，還有相關(guān)品類的 VP?！庇嘟ㄜ娬f。

但對(duì)于一家資源有限的創(chuàng)業(yè)公司來說，這樣自下而上賽馬創(chuàng)新機(jī)制仍然處在小范圍探索階段，集中能量向上生長才是主航道?！爸灰阌幸粋€(gè)資源，你就要想著去迭代?！标愋∮暾f。

在高度耦合的架構(gòu)與獨(dú)立團(tuán)隊(duì)自驅(qū)動(dòng)之間，喜馬拉雅也在試圖尋找一種平衡。

“今年（2019年），架構(gòu)調(diào)整還會(huì)持續(xù)進(jìn)行，我們還要再去拿捏分寸?！标愋∮暾f。

喜馬拉雅的「政委」

在剛剛決定切入音頻方向的時(shí)候，余建軍在微博里列出了這樣的公式：

項(xiàng)目價(jià)值=用戶規(guī)模*用戶使用頻率*單次訪問價(jià)值

所以，評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目價(jià)值，要看需求強(qiáng)度、使用頻率以及單次訪問價(jià)值。對(duì)于電商，單次價(jià)值就是客單價(jià)，對(duì)于媒體，就是廣告單價(jià)。

喜馬拉雅的商業(yè)化探索自2016年開始。2016年6月，喜馬拉雅開始上線付費(fèi)專區(qū)，探索 C 端內(nèi)容付費(fèi)領(lǐng)域；一年之后，繼隨車聽之后，喜馬拉雅推出主打內(nèi)容的 AI 音箱——小雅；2018年10月，喜馬拉雅推出了面向12歲的兒童音頻 App「喜貓兒故事」，同時(shí)推出一款針對(duì)企業(yè)內(nèi)容學(xué)習(xí)者的 App。喜馬拉雅希望告別「小而美」，快速建造屬于自己的內(nèi)容生態(tài)?！安豢焖匍L大，（互聯(lián)網(wǎng)）就和你沒什么關(guān)系了。”余建軍在接受媒體采訪時(shí)說。

音頻行業(yè)里，誰能最先在變現(xiàn)模式上探索出有效的途徑，誰就可能勝出。目前喜馬拉雅的市場(chǎng)滲透率在20%-30%左右，觸達(dá)更多用戶是核心需求。實(shí)際上這就是喜馬拉雅舉辦「123狂歡節(jié)」、與浙江衛(wèi)視合作思想跨年的根本原因?！罢w來看，音頻還是小眾，思想跨年是一檔大型綜藝，我們希望讓更多人知道喜馬拉雅、意識(shí)到音頻已經(jīng)逐漸回到舞臺(tái)中央這件事?！庇嘟ㄜ娬f。

根據(jù) Questmobile 2018年6月的數(shù)據(jù)顯示，喜馬拉雅的月活用戶規(guī)模為6847萬，較去年同期的3650萬，同比上漲87.6%，穩(wěn)坐移動(dòng)音頻平臺(tái)的頭把交椅。

現(xiàn)在，喜馬拉雅已經(jīng)兼具媒體與電商屬性。在商業(yè)模式上，既有B端的廣告部分，也有用戶付費(fèi)。事實(shí)上，早在2013年喜馬拉雅產(chǎn)品上線之初，余建軍和陳小雨就為喜馬拉雅定下了基本的發(fā)展方向?！拔覀兇_實(shí)在 A 輪跟投資人就講的就是『聲音的淘寶』，2012年（融資）的 PPT 拿出來，上面就這么寫的。當(dāng)時(shí)是想到有沒有可能是不一樣的商業(yè)模式，它變成內(nèi)容直接變成商品，而不是說只內(nèi)容只是廣告的變現(xiàn)附屬，聲音怎么成為一個(gè)主角。”余建軍說。

截至2018年年底，喜馬拉雅的用戶付費(fèi)與廣告收入已經(jīng)持平。

在業(yè)務(wù)多元化的現(xiàn)狀中，內(nèi)部管理與組織成長變得尤為重要。

在公司成為一個(gè)2000人的團(tuán)隊(duì)之后，如何在內(nèi)部選拔和培養(yǎng)出人才，是兩個(gè)喜歡凡事親力親為的老板需要面對(duì)的首要問題。

對(duì)此，他們的解決方式是學(xué)習(xí)阿里的政委體系。

眾所周知，在阿里的前線業(yè)務(wù)上管理始終是「經(jīng)理+HR」的配置。HR 就被稱為「政委」，每個(gè)區(qū)域經(jīng)理配備一個(gè)小政委，大區(qū)經(jīng)理配備大政委，以此類推。

這種管理機(jī)制極像戰(zhàn)斗部隊(duì)——軍事干部配備政委，兩條線獨(dú)立，相互制約，相互支持。

阿里的政委制度亦是如此：經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理主抓策略和業(yè)績，政委主抓文化價(jià)值觀及后防事務(wù)和員工關(guān)系。他們從人力資源的角度去支撐發(fā)展，從戰(zhàn)略變革、人力資源管理、激勵(lì)的角度，從選、用、育、留這幾個(gè)維度支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，呈現(xiàn)出人力資源的價(jià)值。

喜馬拉雅也效仿阿里，搭建了30人左右的 HRBP 團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入每個(gè)一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。HRBP 也需要協(xié)助主管進(jìn)行人才盤點(diǎn)和搭配，要充當(dāng)員工與主管之間的溝通橋梁，同時(shí)幫助主管梳理業(yè)務(wù)思路。

同時(shí)，喜馬拉雅也試圖做出平衡。不同于阿里政委擁有一票否決權(quán)和員工監(jiān)控權(quán)，喜馬拉雅團(tuán)隊(duì) HRBP 的職能更像是「鏡子」。以目標(biāo)為導(dǎo)向，在體系內(nèi)外照一遍?，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司以80/90后居多，如何管理這些有創(chuàng)意和個(gè)性的人才，同時(shí)提高人才滿意度和激勵(lì)人才發(fā)展？虎嗅為此采訪了企業(yè)管理專家：SAP中國區(qū)高級(jí)副總裁、高科技行業(yè)群總經(jīng)理姚一兆，他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人素質(zhì)是關(guān)鍵，同時(shí)，團(tuán)隊(duì)管理模式不斷地根據(jù)業(yè)務(wù)的變化而調(diào)整，也是重要的保障因素。還可以通過一體化人才管理、績效管理、學(xué)習(xí)管理和薪酬智能管理等方式來協(xié)助 HRBP 分析量化、智能優(yōu)化地進(jìn)行招聘、發(fā)展、管理和激勵(lì)人才。

“HRBP 作為觀察者，而非直接利益相關(guān)者，會(huì)看得比較清楚。同時(shí)，他要掌握業(yè)務(wù)情況和走向的一手的信息。這就對(duì)他們的素質(zhì)提出很高要求。一方面要了解一線情況，另一方面作為事業(yè)合伙人要有全局觀念，能夠有前瞻性的和業(yè)務(wù)老大溝通，也可以直接跟我們兩個(gè)匯報(bào)?！标愋∮暾f。