如果能當(dāng)面請(qǐng)教馬云，出門問(wèn)問(wèn) CEO 李志飛最想問(wèn)的是:

你怎么驅(qū)動(dòng)那些有自己的想法的人，并且讓他們前進(jìn)的方向和公司目標(biāo)保持一致？

這個(gè)問(wèn)題如實(shí)反映了他現(xiàn)階段的困惑。

創(chuàng)業(yè)以來(lái)，李志飛的出門問(wèn)問(wèn)在一場(chǎng)又一場(chǎng)的智能硬件肉搏戰(zhàn)中存活下來(lái)。對(duì)融資輪次來(lái)到 D 輪，公司員工超過(guò)800人，2018年 GMV 有望達(dá)到10億人民幣的出門問(wèn)問(wèn)來(lái)說(shuō)，與「怎樣在寒冬中活下去」同樣重要的命題是——如何通過(guò)激勵(lì)，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，使其為公司的愿景服務(wù)。

兩年半之前，工程師出身的李志飛認(rèn)為創(chuàng)業(yè)精神就是「項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)」，要在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題里打怪升級(jí)。2014年，為了推出自己的智能硬件和操作系統(tǒng)，李志飛穿著文化衫和7個(gè)核心工程師加班到夜里，像包工頭和工友一樣蹲在地上吃盒飯。但在持續(xù)靠打仗來(lái)推動(dòng)員工、鍛煉隊(duì)伍之后，除了千頭萬(wàn)緒的疲憊，他也隱隱感到管理瓶頸來(lái)臨?！肮拘〉臅r(shí)候，大部分事情都在控制內(nèi)。但現(xiàn)在我確實(shí)需要有人在體系里推動(dòng)事情，而不是再靠事情去推動(dòng)人了?！彼f(shuō)。

另一方面，出門問(wèn)問(wèn)同時(shí)擁有智能手表 TicWatch、智能后視鏡 TicMirror、智能音箱 TicKasa、智能耳機(jī) TicPods 等多條產(chǎn)品線，同時(shí)還開展了 to B 業(yè)務(wù)，并于今年在北京、上海、深圳等城市開設(shè)了14家線下門店。怎樣的組織架構(gòu)才能同時(shí)驅(qū)動(dòng)線上線下多個(gè)業(yè)務(wù)線，也是出門問(wèn)問(wèn)亟待解決的問(wèn)題。

今年8月，在出門問(wèn)問(wèn)新品發(fā)布會(huì)的3個(gè)月后，李志飛的微博下面有這樣兩條用戶回復(fù)：“在維護(hù)、推出新產(chǎn)品的同時(shí)，希望同時(shí)能夠充分照顧到老用戶。”“希望問(wèn)問(wèn)能夠做好產(chǎn)品品控、售后服務(wù)?！?/span>

顯然，組織架構(gòu)的調(diào)整勢(shì)在必行。軟硬件結(jié)合的出門問(wèn)問(wèn)，除了自下而上的創(chuàng)新之外，更需要從上到下的流程管理。

創(chuàng)業(yè)六年，李志飛仍然在跑動(dòng)中調(diào)整和摸索。

管理突圍

隨著業(yè)務(wù)條線增多，出門問(wèn)問(wèn)的以功能為主的架構(gòu)也隨之改變。

2017年下半年，隨著 to B 業(yè)務(wù)的開展，出門問(wèn)問(wèn)不再以單個(gè)硬件功能作為部門核心。而是向阿里學(xué)習(xí)，開始搭建自己的前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)，并確立大中臺(tái)的戰(zhàn)略。

中臺(tái)戰(zhàn)略最早是被阿里提出。所謂「中臺(tái)」是強(qiáng)調(diào)資源整合、能力沉淀的平臺(tái)體系，為「前臺(tái)」的業(yè)務(wù)開展提供底層的技術(shù)、數(shù)據(jù)等資源和能力的支持。

在出門問(wèn)問(wèn)的架構(gòu)體系里，前臺(tái)包含在京東天貓代理商、Amazon 運(yùn)營(yíng)、線下門店的銷售、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、to B 業(yè)務(wù)，在李志飛的定義中，前臺(tái)屬于前線部隊(duì)，靠敵人炮火更近；中臺(tái)則包含供應(yīng)鏈、質(zhì)量、營(yíng)銷、品控、售后服務(wù)；后臺(tái)則由人力、法務(wù)、行政人員構(gòu)成。

與此同時(shí)，以底層功能為基礎(chǔ)，產(chǎn)品線為軸心，每條產(chǎn)品線設(shè)立負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)人要從研發(fā)、銷售到供應(yīng)鏈統(tǒng)一縱向衡量，進(jìn)行策略調(diào)整。

這種組織改變也會(huì)帶來(lái)陣痛。例如人手臨時(shí)短缺。“現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)不能同時(shí)支持兩個(gè)產(chǎn)品，需要更多的員工和負(fù)責(zé)人。那就需要重新招。”同時(shí)，還會(huì)存在上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系不清晰、組織目標(biāo)不明確等問(wèn)題。但他相信，改變是必要的?！皠?chuàng)業(yè)公司要用有限的資源達(dá)到目的，我們其實(shí)沒(méi)有太多選擇”，他說(shuō)。

而出門問(wèn)問(wèn)以 Google 為模板，自下而上的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)方式，也面臨調(diào)整。李志飛希望能找尋到一個(gè)平衡點(diǎn)，兼顧創(chuàng)新與效率。

李志飛從不諱言在 Google 的兩年半，給他的人生帶來(lái)了巨大影響。任職期間，李志飛除了專攻科研外，還對(duì) Google 的管理方法和文化產(chǎn)生興趣。在接受采訪時(shí)，他回憶：“Google 的每一個(gè) TGIF 我都參加，研究 Google 的工程師評(píng)級(jí)、招聘制度、主人翁精神?！?/span>

李志飛離職的時(shí)候，甚至帶走了員工手冊(cè)。

長(zhǎng)久以來(lái)，出門問(wèn)問(wèn)也完全沿襲了這樣的工程師文化——組織架構(gòu)扁平，開放空間辦公，與李志飛直接匯報(bào)的員工超過(guò)30人。公司不制定嚴(yán)格的 KPI、考核一年一次，推動(dòng)項(xiàng)目基本靠員工自覺(jué)。

這對(duì)創(chuàng)新當(dāng)然有激勵(lì)作用。就像 Google Brain 的巨大成功完全是靠幾個(gè)工程師利用業(yè)余時(shí)間漫不經(jīng)心地創(chuàng)造出來(lái)一樣，出門問(wèn)問(wèn)無(wú)線耳機(jī) TicPods Free 的問(wèn)世也是如此?！拔彝耆珱](méi)有花任何精力，幾個(gè)工程師商量著就做出來(lái)了。這肯定不是我給他們規(guī)劃的目標(biāo)?！?/span>

而另一面是，對(duì)于軟硬件結(jié)合的公司來(lái)說(shuō)，除了需要 Google 的創(chuàng)新力，更需要蘋果的執(zhí)行力?！拔乙苍谧韵露虾妥陨隙碌墓芾矸绞街袑ふ乙粋€(gè)平衡點(diǎn)?！崩钪撅w說(shuō)。

理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)

Uber 創(chuàng)始人卡蘭尼克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：增長(zhǎng)高于一切。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，性感的增長(zhǎng)曲線可以掩蓋所有公司治理上的問(wèn)題，但一旦增長(zhǎng)放緩或來(lái)到平臺(tái)期，管理就變得更加重要。

“Google 改不改變組織架構(gòu)，是否調(diào)整管理方式都不是很重要。但對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，資源是有限的，要對(duì)資源制定結(jié)構(gòu)化的分配方式。”李志飛說(shuō)。

出門問(wèn)問(wèn)的商業(yè)化從2013年的一個(gè)微信公眾號(hào)起步，2014年5月，將 APP 嵌入 Google Glass?！赋鲩T問(wèn)問(wèn)」品牌打響。而商業(yè)化道路的探索也從未停止：試過(guò) to B 的模式，才發(fā)現(xiàn)公司的付費(fèi)意愿很弱。到后來(lái)干脆自己做入口，推出了硬件——智能手表、智能無(wú)線耳機(jī)、智能車載設(shè)備、智能音箱。

出門問(wèn)問(wèn)在幾個(gè)業(yè)務(wù)中橫向移動(dòng)，形成一個(gè)從算法、硬件、供應(yīng)鏈、銷售、售后的商業(yè)閉環(huán)。而這背后，是李志飛不斷探尋 AI 最佳的落地場(chǎng)景的努力。

2015年6月，智能手表 TicWatch 推出，當(dāng)年銷量超過(guò)6萬(wàn)臺(tái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了李志飛1萬(wàn)臺(tái)的預(yù)期。到2018年，TicWatch 系列的海外市場(chǎng)銷售量已經(jīng)突破30萬(wàn)臺(tái)，2018年全年全球有望超過(guò)100萬(wàn)。

但在看到每年300%增長(zhǎng)的銷售額之外，李志飛也對(duì)行業(yè)有冷靜的預(yù)期。

“我們可以賣到100萬(wàn)臺(tái)，但你短時(shí)間內(nèi)很難看到我們賣到1000萬(wàn)臺(tái)?！?/span>

根據(jù) Strategy Analytics 發(fā)布的最新研究報(bào)告指出，2018年 Q3 全球智能手表出貨量年同比增長(zhǎng)67%，達(dá)到1000萬(wàn)臺(tái)。Apple Watch 以450萬(wàn)臺(tái)的銷售量保持全球智能手表市場(chǎng)份額第一，F(xiàn)itbit 躍居第二位，超過(guò)三星和 Garmin。

而智能音箱則與 BAT 迎面相撞，陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭讓李志飛始料未及。

他曾經(jīng)與智能音箱的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人開會(huì)，決定以音質(zhì)和內(nèi)容作為切入點(diǎn)。同時(shí)配合家居場(chǎng)景，李志飛選擇以量產(chǎn)難度較高的木頭作為底座?！艾F(xiàn)在看來(lái)這就是 totally wrong，其實(shí)只要便宜就行了?！彼f(shuō)，“你如果現(xiàn)在問(wèn)我，阿里會(huì)虧錢賣音箱多久，我再也不會(huì)說(shuō)任何話了。早一年我還會(huì)告訴你，這樣燒錢是不可持續(xù)的?！?/span>

《2018年第三季度全球智能音箱市場(chǎng)報(bào)告》顯示，中國(guó)已經(jīng)成長(zhǎng)為除美國(guó)之外的第二大市場(chǎng)。而銷售量排名前三位的分別是阿里（天貓精靈）、百度、小米。這三家互聯(lián)網(wǎng)公司直接將價(jià)格拉低至100元 以下。李志飛遭遇了一次降維攻擊。

暴風(fēng) CEO 馮鑫在接受媒體采訪時(shí)曾給智能音箱算了一筆賬：

每年全國(guó)對(duì)智能音箱大概有7000-8000萬(wàn)臺(tái)的需求，60%-70%會(huì)被前三名公司包攬，占據(jù)市場(chǎng)起碼要保證2000萬(wàn)銷量。如果每臺(tái)音箱賠上50元，一年要燒10億，爭(zhēng)奪市場(chǎng)三年，至少要準(zhǔn)備出15億。

對(duì)于出門問(wèn)問(wèn)這樣的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，顯然無(wú)法參與這種補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

于是，李志飛再次將目光投注于 B 端?！耙荒甏髱浊f(wàn)的收入，總比30、50萬(wàn)的一單單走要好?！卑l(fā)展 to B 業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)管理來(lái)說(shuō)究竟意味著什么？隨著新業(yè)務(wù)模式的增加，企業(yè)規(guī)模不斷變大之后應(yīng)該更注重哪方面業(yè)務(wù)的管理？

虎嗅為此采訪了企業(yè)服務(wù)管理專家：SAP 中國(guó)區(qū)副總裁裴沵思，他認(rèn)為從 C 端業(yè)務(wù)向 B 端邁進(jìn)是一個(gè)趨勢(shì)，既可以提高利潤(rùn)，增加客戶黏性，也能有效對(duì)抗降維打擊；但企業(yè)需要注意提升確定性，從產(chǎn)品，研發(fā)，行業(yè)方案，售前，交付，售后，生態(tài)，供應(yīng)鏈等方面提升端到端的體系化能力，而且需要快速地提升。

在有限的資源和激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，出門問(wèn)問(wèn)不得不調(diào)整原有的長(zhǎng)跑策略，加強(qiáng)流程和目標(biāo)管理。但究竟要如何調(diào)整、KPI 如何制定，李志飛也還在摸索和嘗試說(shuō)服自己的過(guò)程中。“一方面 KPI 制定是要有合理的公式，要對(duì)每個(gè)人都公平。另外，我也還是沒(méi)有完全想通?！彼f(shuō)，“其實(shí)我也還在找一個(gè)我認(rèn)為舒服的方式?！?/span>